采访Jan de Baere:一家敏捷公司的兴衰

发表于:2014-03-21来源:InfoQ作者:Ben Linders点击数: 标签:敏捷测试
采访Jan de Baere:一家敏捷公司的兴衰.是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化?在敏捷之旅布鲁塞尔会议上,Jan de Baere解释了原因,并说明这家公司是如何采用敏捷,他们经历了怎样的历程,最后又为何突然终止。

  是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化?在敏捷之旅布鲁塞尔会议上,Jan de Baere解释了原因,并说明这家公司是如何采用敏捷,他们经历了怎样的历程,最后又为何突然终止。

  InfoQ有多篇敏捷之旅的新闻和采访。本文采访了Jan,谈及敏捷的变革方法、文化和信任,以及从一次敏捷旅程中学到的东西。

  InfoQ:欢迎Jan de Baere,谢谢你接受我们的采访。

  Jan:谢谢,这是我的荣幸。

  InfoQ:在布鲁塞尔敏捷之旅上,你谈到一家敏捷公司的兴起和衰落。你能介绍一下这家公司吗?它从事什么类型的业务,公司有多大规模?

  Jan:它是一家IT咨询公司。在变革发生前,它有70名员工。他们提供咨询服务,包括:项目管理、系统工程、软件开发以及客户侧的IT配置等工作。

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  InfoQ:正如你在演示稿中提到的,一切都从这家公司的经理决定改变文化开始。为什么这位经理要做这个决定?

  Jan:嗯,事实上,对于他来说有三个不同的信号。第一个是公司2000年成立后,刚开始发展非常快。经过几年后,它的速度开始放缓,增长率在缓慢下降,而他不知道是什么原因。

  第二个信号是一名外来的培训师,负责为该公司的销售人员做培训。他拜访了经理并对他说:“很抱歉,根据我培训期间得到的信息,我觉得公司存在问题,很快就会遇到大的障碍,我们应该谈谈”。他注意到了公司里一些特别的事情,想提醒经理。但经理居然把他解雇了,因为他不喜欢听到这类消息。

  第三个,也许是最明显的一个信号是,即将有社会选举要举行,这位经理认为在他的公司里不需要工会,因为没人会有问题。但有人开始成立工会,而经理认为他们是为了钱。当你被选出来后,就不能解雇你。如果解雇你,你就能得到很多钱。经理开始组建自己的一队人,并声称他们才真正代表了咨询顾问。当选举开始时,经理认为工会那些人一票都不会有,但是他显然错了,因为工会那些人取得了巨大的胜利。此时,他意识到他对这个世界的认知并不正确,所有他认为正确的事情并不一定真的正确。他下定决定,是时候改变了。

  InfoQ:这三个信号让他明白必须去改变?

  Jan:是的,那一刻他不知道去哪里,他只知道自己有大麻烦。所以他给那位预言会有麻烦的培训师打电话,当然他有些羞愧,毕竟是他解雇了这名培训师。经理对他说:“我很抱歉辞退了你,是我错了,你是正确的。能否请你回来说明一下,你说我的公司要撞墙是什么意思?”改变就是这样开始的。

  InfoQ:与这位培训师谈完后,他有哪些启发?

  Jan:这位培训师说一切都与组织架构有关。他解释道:你创建了自己的公司,刚开始只有5个人,发展非常快,直到你的人数达到70人。你做事的方式是:你是这家公司的老板,根据明茨伯格的理论,这是一个简单的组织架构。你试图控制所有事情,因为你是大老板,所有人都听你的,并且尊重你。所有人都对你惟命是从,没人对你说不。当公司人少时,你这样做没有关系。一旦达到70人,组织类型就要改变。你有两种选择,一是保持增长,将组织结构化,增加流程、过程和KPI。如果走这条路,你会变成官僚:管理着公司,所有事情都有一套标准的流程和方法。这种管理方式被称为命令-控制型。

  这不是经理所喜欢的,所以他问是否有其他方法。培训师说另一种选择是面向项目的,将人放在中心位置。这样一个公司是结果驱动的,所有都围绕着弹性和附加价值。当然,这就是你所了解的敏捷:协作、以人为中心和结果驱动。其管理风格是支持和协作。这正是经理非常欣赏的,他说:“太好了,这就是我想要的公司类型,是我一直都想要的公司。只是,我不知道如何去创建这样的公司。”这就是转向敏捷的开始。当然,它并不叫敏捷,用明茨伯格的话说,它叫做灵活组织机构,但其内在的价值与敏捷相同。

  InfoQ:我明白了。所以,基本上,他想从命令-控制型的公司,转变成敏捷类型的公司。为什么是敏捷,他希望从敏捷得到什么?

  Jan:每单销售的处理、每个项目都是不同的,你需要灵活性。你需要附加价值,而不是标准化。基本上他有两个选项:标准化或者灵活性。他说“灵活性是我想要的”。同时,从个人层面,让大家协同合作,工程师拥有软技能,这是他想去做的,也是他想要实现的。只是他以前不知道如何做到这一点。

  InfoQ:我能想象,对这家公司来说这是一个巨大的改变。他们用什么方法完成敏捷转型,以及他们为什么选择这种方法?

  Jan:采用的方法并不是有计划的,而是一种紧急方法。没有路线图或者类似的东西。我们使用了四个基础单元。

  第一个是事件:大市政厅,大家聚在一起参加各种会议,会上宣布一些事情或者一起参加培训。所有人都在一起,传达信息给公司,让公司里的人一起思考。通常是发生了重要事情,需要进行全局沟通时才会这么做。例如,第一个事件就是宣布灵活组织机构的开始。地点选择在摩洛哥卡萨布兰卡,用了两天时间。这样人们才意识到,这种变革是认真的。

  第二个是大量的培训。培训内部人(这是家咨询公司,所以内部人是销售人员和管理人员)和那些有兴趣并能跟上培训的顾问。培训以明茨伯格的组织结构为例,让人们知道他们将做什么。我们谈了很多关于领导力和管理、提供反馈和接收反馈的态度、主动和被动、领导和领导的领导有什么区别等等诸如此类的话题。也包括动力、灵感,梅奥、赫茨伯格、沙因(译注:三位管理大师)等话题。我们还进行了很多沟通交流的培训,和关于创造力、绘画方法如迪士尼、达芬奇、莫什等话题,以及如何将问题画出来。

原文转自:http://www.infoq.com/cn/articles/rise-and-fall-agile-company