软件企业实施CMM/CMMI面临的五个关键问题

发表于:2007-05-14来源:作者:点击数: 标签:cmmcmmi企业面临五个
自2001年下半年以来,国内软件企业掀起了一股 CMM /CM MI (以下简称CMMI)的热潮,一些稍微有点规模的企业,纷纷通过了CMMI的评估,据说“明显地改善了软件质量,控制了项目成本”。加上政府的政策推动和媒体的炒作,软件企业不管时机是否成熟,不管自身实

  自2001年下半年以来,国内软件企业掀起了一股 CMM/CMMI(以下简称CMMI)的热潮,一些稍微有点规模的企业,纷纷通过了CMMI的评估,据说“明显地改善了软件质量,控制了项目成本”。加上政府的政策推动和媒体的炒作,软件企业不管时机是否成熟,不管自身实力是否具备,纷纷把实施CMMI作为企业的一项战略决策,投入巨资,来推行CMMI。一年内竟然有50余家软件企业先后通过了CMMI各级别的评估,似乎有一夜之间“千树万树梨花开”之势,笔者对此甚感忧虑,认为目前中国企业实施CMMI,面临着五个关键问题。

1、本地化问题

  虽然从CMMI模型本身来看,它们只规定了目标,告诉企业应该要做哪些事,并没有规定企业“该如何做,采用什么方法做”,为软件企业结合自己的实际情况留下了非常大的空间。然而,CMMI毕竟是外国的东西,是“舶来品”,东西文化的差异始终存在。

  “CMM体现了西方管理科学中精确化管理的一种理念,以科学的方法来解决复杂的管理问题,这是西方法制社会文化的一种体现。如CMM中SEPG( 软件工程过程组)、SQA(软件质量保证组)和SEG(软件工程组),在软件工程领域体现了西方立法、监督和执法的制衡体系,体现的是西方文化的法治观念”。(摘引自计算机世界网《CMM与传统企业文化》)。

  举个简单的例子。在实施“同行评审”这个关键过程域(KPA)中,很多软件企业都感到头大。在一个项目的评审中,所谓“同行”或“专家”,一般由本企业内具有与该项目有关或类似项目经验的人组成。这些参加评审的人员是否会直接地发表自己的意见,指出同行们的错误呢?在大部分中国人心里都觉得“指出别人的错误,就是讲人家坏话,灭人家威风”。所以,往往就会出现开会时冷场和不了了之的现象,大家都当“好好先生”。
另外,国内许多企业都是所谓的“家族企业”。领导者的文化就是企业文化,领导者的利益就是企业的利益。这种企业往往实行“封闭式”管理,不愿把技术和经验开放与人共享,合作性很差,技术“保密”性很强,CMMI所要求的制衡体系根本得不到体现。

  因此,CMMI的本地化问题是国内企业实施CMMI的一个关键问题。国内企业在决定实施CMMI时,必须转变观念,通过实施CMMI,改造传统企业文化,使企业能尽快走向国际化的轨道。

2、裁减问题

  CMMI是针对大型软件企业(500名开发人员以上)的,对小型的软件企业(50名开发人员以下)需要裁减。而我国大部分软件企业都属于小型软件企业,还有相当一部分软件是在“作坊”里完成的。在实施CMMI的每个KPA时,不太可能也没有必要原原本本地对照每一项进行实施。这就牵涉到对CMMI进行裁剪及解释的问题。“裁剪”是指对范围及程度的改变;“解释”是指把实际软件项目中的实践工作,理解为(等同为)某个关键实践(KP)。

  就中小型软件企业来说,裁剪及解释是能否成功地应用CMMI的一个关键。笔者认为,在不影响基础要求的前提下,剪裁到越简单,条理就越清晰,执行效果越好。事实上,SEI 有专门讨论裁剪的技术报告,该报告已经给各中小企业对CMMI的裁减提出了指导性原则。

3、支撑工具问题

  CMMI的每个成熟级别由KPA组成,每个KPA确定一组相关活动。为了有效地进行这些活动,需要在整个软件开发过程中引入相关工具,帮助软件企业实施CMMI。一般来说,实施CMMI需要以下主要工具:软件开发过程框架、需求管理工具、面向对象的分析设计工具、 配置管理工具、变更管理工具和软件 测试工具。

  目前,绝大部分企业使用的上述工具都是国外开发的(例如 IBM和 Microsoft公司),根据北京SPIN的一项调查,使用率最高的四种工具是MS Project 、Visual Source Safe、Rose、ClearCase。虽然这些工具也有汉化版本,但使用起来总觉得别扭,很多东西都不符合我们的实际情况。再者,国内软件企业97%属于中小企业,功能齐全、价格高昂的高端工具也不可能是他们的理想选择。

  国产的 CASE工具屈指可数,即使有的话,绝大部分也属于研究型产品,实用价值不大。而要研制开发一个实用的CMMI支撑工具,也不是一件简单的事情。因此,在一段时间内,支撑工具将成为中国软件企业实施CMMI所面临的一个关键问题。

4、咨询 培训问题

  目前,咨询培训是最为活跃的部分,从1999年北京鼎新公司首次通过CMM二级评估,到今天的数百家公司通过评估,咨询培训公司(个人)为CMMI知识的导入和普及起了主要作用。

  笔者认为一个好的咨询培训公司应该协同客户研究其软件过程,提出 过程改进的建议。然而,企业对这些咨询培训公司的讲师或 顾问并没有一个统一的衡量 标准。然而,从 希赛网软件工程频道举办的“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动来看,现在的CMMI咨询培训市场,真可谓是鱼目混珠,很多顾问公司本身就不专业。相当一部分公司都没有自己的培训师,钻“外来的和尚会念经”的空子,随机拉一个不会讲汉语的外国人(大部分是印度、美国人),宣称其如何厉害,如何专业,培训时配个翻译。象这种公司的培训质量是可想而知的。

  随着CMMI实施和评估的广泛开展,有关CMMI知识的咨询培训公司也如雨后春笋般成立。因此,企业要实施CMMI,所面临的首要问题就是如何选择一家“货真价实”的咨询培训公司。

  2006年3月至9月, 希赛网举办了“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强评选”活动,该活动历时半年,其主要目的就是为即将实施CMMI或进行CMMI评估的企业选择咨询机构提供依据和选择标准。因此,请有关企业关注“2006中国软件工程大会暨系统分析员年会”。在本次 会议上,将宣布“2006中国CMM/CMMI咨询机构前五强”名单,建议企业选择前五强作为合作伙伴。

5、泛滥问题

  现在,中国有了自己的CMMI主任评估师,软件企业和评估师相互之间的交流没有了障碍,软件企业还可以节省一大笔费用,这是一件好事。与此同时,不得不使人想起ISO 认证,想当初,ISO刚进入中国时,也就是几个审核员,认证也是严格地进行。可如今的ISO审核员“遍地开花”,所谓认证“黑洞”、“黑幕”,比比皆是。那么,几年以后(或许现在),CMMI评估是否也会出现这个现象呢?

  为保证CMMI不落得徒有虚名,虽然SEI从源头上进行了保证,即对CMMI主任评估师严格把关,不定期对主任评估师进行抽查 审计。但是,ISO也有类似的方法与措施,“上有政策,下有对策”,似乎已经成为我们民族文化不可分割的一个部分。因此,要想保住CMMI这块净土,只有靠LA们自身素质的提高,时刻注重保护自己的声誉。

  另外,软件企业在实施CMMI的过程中,应当处理好CMMI实施和评估的关系。由于我国大部分软件企业距离CMMI的评估有相当大的距离,最好先按照CMMI的要求,致力于改进企业的软件过程,提高软件开发能力和软件质量,而先不要搞软件能力评估。等到能力成熟后,再进行评估。这样可以避免和杜绝华而不实、弄虚作假的现象。

原文转自:http://www.ltesting.net

评论列表(网友评论仅供网友表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述)
...