腾讯敏捷开发的历程揭秘(2)

　　点(部门级重点大项目+派驻项目经理)：要想融会贯通，必须从关注众多小项目转向关注部门级重大项目。因为这种项目由于规模较大，特别是常常涉及多个子项目协作，前一阶段的一些方法已经不太适用，急需寻求新的方法帮助此类项目提升效益和质量。

　　但是如何在此类项目中开展敏捷，其实谁都没有底，原先的教练已然不能轻松地指导项目了。为了更加深入了解项目，找到合适的解决方案，并有效推进方法的落地，采用了派驻项目经理的方式与项目团队合作。

　　通过这一阶段的实践，我们丰富了公司敏捷模型，增加一种“大象模型”，特别适用于部门级的大项目采用，详见图5。

　　图5 大象模型

　　线(TAM)：众多团队提出了敏捷指导需求，但是原来单对单的辅导效率太低，必须有一种方式可以让受益面更广，我们花了大约一年半的时间终于找到了一种非常有效的方法Tencent Agile Master(TAM)训练营。

　　对象：有意愿实施敏捷的团队骨干成员，特别是项目经理，因为项目经理能从全局角度推动团队采用各项敏捷实践。

　　方式：Training + Action + Coaching + Sharing。Training部分涉及六门课程《敏捷项目管理基础》、《敏捷需求管理》、《敏捷规划》、《敏捷实施跟进》、《敏捷团队建设》、《质量与持续改进》。全过程分为四个迭代进行，前三个迭代每次集中进行两门课程的授课，接着要求学员在各自项目中切实实践，每门课程中设定3～5项实践点，期间有专职的敏捷教练进行指导和答疑，之后再对实践效果进行评估，在下一迭代开始时，请学员分享各自实践心得，并进行深入的探讨。第四迭代将对总体实施效果进行评估，进而对学员实施TAM认证，并请CTO为其颁发证书和奖品。

　　TAM在广度和深度两条线同时有效加速了敏捷的推广，取得了非常好的效果，值得向大家推荐。

　　面(敏捷俱乐部)：这一阶段的“面”更侧重于公司内部敏捷经验的交流和传播，因此我们发起了“敏捷俱乐部”这一组织，由专人负责运营，通过“线上+线下”结合的方式实现“敏捷知识管理+分享交流”。

　　线上活动主要在公司内部知识管理平台KM上展开，通过KM的文章、讨论、活动、问答、资料、季刊等形式，使得敏捷相关知识得以推广和沉淀，截至发稿前，线上敏捷俱乐部已经有500多篇文章。

　　线下活动主要包括公司内外专家演讲、专题讨论会、Open Party、模拟场景训练等活动，让大家相互认识，交流经验，探究答案。每次活动之后请大家在线上总结收获，使得线上、线下紧密结合，互为促进。

　　自成一派

　　腾讯经过两年进一步的研习，敏捷运用已经达到了随心所欲的程度，不过它还不满意，希望进一步发展，于是开始了第三阶段，目前尚在进行中，目标是形成自己的敏捷流派，并将敏捷方法发扬光大。

　　点(公司级重大项目+大项目经理)：随着公司不断发展，越来越多的公司级项目涌现，必须从公司层面跨业务的开展， 这对我们来说又是新的挑战，此时我们还是采用委派大项目经理的方式探索新的敏捷模式，这一工作目前还在进行中。我目前负责的一项涉及全公司的技术改进项目就是一个例子。

　　线(企鹅敏捷价值观)：基于三大模型，企鹅经历多年积累了产品价值观，我们希望能够将敏捷精神与公司本身精神相融合，形成企鹅特色的敏捷价值观。目前我们已经初步确定七大价值观：无快不破、海量之道、柔性可用、立体监控、灰度发布、产品微创新、体验文化，目前正在整理完善中。

　　面(开放共赢)：如今互联网迎来了开放大潮，敏捷方法也要开放，具体来说我们打算从内部和外部两个层面进行敏捷开放。内部开放是希望通过跨业务跨部门的轮岗实现内部敏捷方法和经验的实质性流动，并为大家提供更大的发展空间。外部开放是要走出去，将企鹅研修的心得回馈给业内，让所有公司能够共享敏捷实践成果，实现共赢。

　　结语

　　本文全局性地为大家展现了腾讯敏捷实践之路，以及未来的发展方向，实践证明敏捷是非常适合互联网开发的方法，但需要一些适应性调整，希望此文展现的一些具体实践能为正在尝试敏捷的公司提供一些借鉴。

原文转自：http://www.ltesting.net