要么学习 要么灭亡—IT企业必选学习之道

发表于:2007-10-22来源:作者:点击数: 标签:
21世纪的企业将是学习型企业 如同我们每个人成长历程一样,组织的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以说企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如 开发 一种新产品,引进一 项新技术、新方法,或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度,都需要企业更新

21世纪的企业将是学习型企业

  如同我们每个人成长历程一样,组织的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以说企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品,引进一 项新技术、新方法,或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度,都需要企业更新原有知识,吸收或创造出新知识,这不都是一个个学习过程吗?《第五项修炼》 的作者彼得·圣吉曾经说过:“学习智障对孩童来说是个悲剧,但对组织来说,可能是致命的。”因此,他认为,真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

  在21世纪,企业面临的环境呈现出三个特点:第一,变化更加剧烈,变化几乎无处不在。甚至有人预言,在这个不确定性的时代,惟一确定的就是变 化。第二,变化更加巨大。很多变化不仅影响的范围广、持续时间长,而且影响的深度强,例如互联网和信息、通信技术的广泛应用,必将影响到各个产业和每一个 企业。英特尔公司前任总裁安迪·葛洛夫曾经说过:以后将没有互联网企业,因为每一家企业都将是互联网企业。第三,变化是缓慢发生的,很多企业甚至无法感知 到它的来临,等到企业意识到这种变化再试图调整时,已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热,青蛙无法感知温度的慢慢升高,等到它意识到温度已经 很高时,青蛙已经变得非常虚弱,根本无力跳出。

  因此,正如达尔文所说:在剧烈变动的环境中,能够生存下来的不是最聪明的,也不是最强壮的,而是最灵活的。任何一个企业想要在剧烈变动的市场中 生存与发展,必须有能力及时察觉组织内外环境的变化,并积极做出调整,学习新的技能,采用新的经营运作模式,成为学习型组织。

  那么,企业到底如何学习,并使学习持续下去,是很多睿智的企业家们关注的话题。

  组织如何学习?——英国山雀的启示

  在1930年以前,英国工人送到订户门口的牛奶,奶瓶口既没盖子也不封口,因此,山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟,每天都可以轻松愉悦地喝到 漂浮在奶瓶上层的奶油。后来,牛奶公司把奶瓶口用铝箔封装起来,借以阻止早起的鸟儿偷 奶喝。没想到,大约在20年后的1950年,英国所有的山雀都学习到把奶瓶的铝箔啄开,继续喝它们喜爱的奶油;然而知更鸟却一直没学到这套啄功,它们自然 也就没奶可喝了。

  虽然从生理结构、智力特征、个体的创造性以及交流能力等方面而言,这两种鸟没有太大区别,但为什么这两种鸟会有这种差别呢?

  根据生物学家艾伦·威尔森的研究,这两种鸟之所以会在学习“新技能”上有所不同,与它们的生活习性有很大的关系。威尔森教授指出,任何一个物种 要具备三种条件,才可能发展出适应环境变迁的新技能。这三个条件是:第一,物种必须常常集体迁徙交流,而不是单独行动;第二,物种中的某些个体要有创新或 发展新技能的能力;第三,物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。

  山雀是群居的动物,常常迁徙换巢,当有某只山雀发明了新的啄法,啄破奶瓶喝到奶油时,别的山雀也会透过它们群居的特性,沟通学习到新的技能。知 更鸟则是有领域习性的独居动物,它们各自据巢为王,相互间的沟通常常仅止于排斥来犯之鸟,因此,就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破,其他的知更鸟也无 从学得。

  这个生物学的研究对于企业经营有很重要的启示。我们可以将一个企业视作一个物种,这个企业若要迅速侦测环境生态的改变,并及时适应调整,就必须 同样地满足物种学习的三个条件:第一,企业内的成员不可各拥山头,互不往来,企业应该采取一些具体的方法打破部门间的隔阂,增加互动。第二,企业未必需要 鼓励每一位员工尝试创新,但应该至少有些人具有创新的能力,这些创新力强的人,就是企业学习的种子,企业应特别珍惜;第三,企业要建立有效的机制与环境, 以鼓励员工间的直接沟通与学习。其实,企业的许多创新并不是少数几个人苦想的结果,更可能是人际之间对话沟通的产物。

  组织学习循环——滚动学习的“雪球”

  考夫曼将个体的学习过程描述为“见-解-思-行”的循环(简称OADI循环),所谓“见(Observe)”,指的是从特定经历中取得素材,不 仅指观察,还包括通过各种渠道获得的感觉、知觉等;“解(Assess)”是对得到的素材进行解释、评估,加以理解;“思(Design)”是对解释、评 估以后的信息加以总结,形成抽象的概念、理论或模式;而“行(Implement)”则是将概念、理论付诸实践,以检验概念或理论的真伪。

  与此相对应,结合山雀群体学习的启示,笔者认为,组织学习循环包括以下四个环节:

  个体学习与创新 指的是个体在观察、思考基础上进行学习和创新。从根本上讲,只有人才能学习,离开了个体的学习,组织将无法学习。虽然个体的学习和创新并不能自然导致团体 和组织的学习,但个体学习和创新却是组织学习的基础,是组织学习的“种子”。创新也许来自一个灵感或顿悟,但其实离不开长期的实践积累和总结思考。

  制度化的沟通 个体创新成果必须通过一种制度化的社会传播机制,让更多的人了解、掌握、共享,才能促进组织学习。在组织内,要打破部门之间的隔阂,增加员工之间的交流, 使知识能够尽快地传播和流动。为了增进员工间的沟通,进而提升学习与创新能力,有些国际知名公司在办公总部里,增设扶手电梯,要求员工尽量用扶手梯而非升 降梯上下楼;有些公司则把公司资料档案集中放在走动式的橱架上,员工需要资料时,再去把资料架推到适当的地点;还有些企业则在办公室的设计上,特别增加了 员工可以互相闲聊的交谊空间。类似这些作法,都不是正式的法令规定,而是在员工的工作环境上,自然地增进员工间互动与沟通的机会。

  形成学习网络 更多的人在学习和运用该创新成果的基础上,应该给出更多的反馈,形成特定的学习网络(也有人成为实践小组、社团,Community of Practice,简称CoP)。这时候,学习就从少数创新个体过渡到一个或更多的团体,并形成互动。

  除了企业内部的互动与沟通以外,企业之间的沟通互动也不能忽略,例如,同行业之间可以透过业务的往来或商会、公会的活动而互动。从创新学习的角度来看,除了同业间的沟通交流外,现在流行的异业交流,也十分值得推广。

  形成学习机制和学习保证与促进机制 组织学习是一个系统工程,如果不是精心培育,学习就不会真正发生。同样,如果学习只是一个孤立的项目或任务,而不是全体员工发自内心的追求,企业也不会开 始真正的学习。因此,在组织学习的第四个环节中,组织应该在整个企业层面上建立学习机制和学习促进与保证机制。所谓组织的学习机制,包括建立组织共享的知 识库、知识的显性化、从过去经验中学习和“干中学(Learning by Action)”以及向顾客学习、向他人学习等社会化的制度和规范;而组织学习促进和保证机制,则要从企业文化、规章制度、组织结构与流程以及技术等方 面,建立适宜学习、鼓励学习、促进学习的环境。

  通过这么一个循环的过程,将促进个体产生更多的创新和反馈,从而使组织学习能够像“滚雪球”一样,越来越壮大。通过促进个体学习,进而带动团队 和组织学习,企业就可以建立起灵敏的竞争情报系统,敏锐地察觉客户需求、竞争对手的变化以及技术、社会环境的发展趋势;同时,快速掌握组织内部运转状态以 及各项指标的健康状况,每个个体都能理解这个组织的目标,并适时采取最佳的应对策略和行动,从而使企业成为“敏捷”的学习型组织。

  硅谷与3M:成功的集体学习范例

  事实上,上述组织学习持续发展的过程和硅谷的发展有着惊人的相似之处。在硅谷发展的早期,得益于斯坦福大学和仙童(Fairchild)半导体 公司这些极具创新性的“个体”以及美国加里福尼亚州适宜的环境,吸引了大量知识工人,加上硅谷独特的文化氛围,大量的知识交流、传播和人员流动,促进了更 多的创造,从而引发了硅谷的迅速成长。

原文转自:http://www.ltesting.net