21世纪的企业将是学习型企业
如同我们每个人成长历程一样，组织的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以说企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一 项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？《第五项修炼》 的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。”因此，他认为，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。
在21世纪，企业面临的环境呈现出三个特点：第一，变化更加剧烈，变化几乎无处不在。甚至有人预言，在这个不确定性的时代，惟一确定的就是变 化。第二，变化更加巨大。很多变化不仅影响的范围广、持续时间长，而且影响的深度强，例如互联网和信息、通信技术的广泛应用，必将影响到各个产业和每一个 企业。英特尔公司前任总裁安迪·葛洛夫曾经说过：以后将没有互联网企业，因为每一家企业都将是互联网企业。第三，变化是缓慢发生的，很多企业甚至无法感知 到它的来临，等到企业意识到这种变化再试图调整时，已经无力应变。如同将一只青蛙放入凉水中慢慢加热，青蛙无法感知温度的慢慢升高，等到它意识到温度已经 很高时，青蛙已经变得非常虚弱，根本无力跳出。
因此，正如达尔文所说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。任何一个企业想要在剧烈变动的市场中 生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式，成为学习型组织。
那么，企业到底如何学习，并使学习持续下去，是很多睿智的企业家们关注的话题。
组织如何学习？——英国山雀的启示
在1930年以前，英国工人送到订户门口的牛奶，奶瓶口既没盖子也不封口，因此，山雀与知更鸟这两种在英国常见的鸟，每天都可以轻松愉悦地喝到 漂浮在奶瓶上层的奶油。后来，牛奶公司把奶瓶口用铝箔封装起来，借以阻止早起的鸟儿偷 奶喝。没想到，大约在20年后的1950年，英国所有的山雀都学习到把奶瓶的铝箔啄开，继续喝它们喜爱的奶油；然而知更鸟却一直没学到这套啄功，它们自然 也就没奶可喝了。
虽然从生理结构、智力特征、个体的创造性以及交流能力等方面而言，这两种鸟没有太大区别，但为什么这两种鸟会有这种差别呢？
根据生物学家艾伦·威尔森的研究，这两种鸟之所以会在学习“新技能”上有所不同，与它们的生活习性有很大的关系。威尔森教授指出，任何一个物种 要具备三种条件，才可能发展出适应环境变迁的新技能。这三个条件是：第一，物种必须常常集体迁徙交流，而不是单独行动；第二，物种中的某些个体要有创新或 发展新技能的能力；第三，物种要有一套彼此直接沟通学习的机制。
山雀是群居的动物，常常迁徙换巢，当有某只山雀发明了新的啄法，啄破奶瓶喝到奶油时，别的山雀也会透过它们群居的特性，沟通学习到新的技能。知 更鸟则是有领域习性的独居动物，它们各自据巢为王，相互间的沟通常常仅止于排斥来犯之鸟，因此，就算偶有知更鸟发现奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鸟也无 从学得。
这个生物学的研究对于企业经营有很重要的启示。我们可以将一个企业视作一个物种，这个企业若要迅速侦测环境生态的改变，并及时适应调整，就必须 同样地满足物种学习的三个条件：第一，企业内的成员不可各拥山头，互不往来，企业应该采取一些具体的方法打破部门间的隔阂，增加互动。第二，企业未必需要 鼓励每一位员工尝试创新，但应该至少有些人具有创新的能力，这些创新力强的人，就是企业学习的种子，企业应特别珍惜；第三，企业要建立有效的机制与环境， 以鼓励员工间的直接沟通与学习。其实，企业的许多创新并不是少数几个人苦想的结果，更可能是人际之间对话沟通的产物。
组织学习循环——滚动学习的“雪球”
考夫曼将个体的学习过程描述为“见－解－思－行”的循环（简称OADI循环），所谓“见(Observe)”，指的是从特定经历中取得素材，不 仅指观察，还包括通过各种渠道获得的感觉、知觉等；“解(Assess)”是对得到的素材进行解释、评估，加以理解；“思(Design)”是对解释、评 估以后的信息加以总结，形成抽象的概念、理论或模式；而“行(Implement)”则是将概念、理论付诸实践，以检验概念或理论的真伪。
与此相对应，结合山雀群体学习的启示，笔者认为，组织学习循环包括以下四个环节：
个体学习与创新 指的是个体在观察、思考基础上进行学习和创新。从根本上讲，只有人才能学习，离开了个体的学习，组织将无法学习。虽然个体的学习和创新并不能自然导致团体 和组织的学习，但个体学习和创新却是组织学习的基础，是组织学习的“种子”。创新也许来自一个灵感或顿悟，但其实离不开长期的实践积累和总结思考。
制度化的沟通 个体创新成果必须通过一种制度化的社会传播机制，让更多的人了解、掌握、共享，才能促进组织学习。在组织内，要打破部门之间的隔阂，增加员工之间的交流， 使知识能够尽快地传播和流动。为了增进员工间的沟通，进而提升学习与创新能力，有些国际知名公司在办公总部里，增设扶手电梯，要求员工尽量用扶手梯而非升 降梯上下楼；有些公司则把公司资料档案集中放在走动式的橱架上，员工需要资料时，再去把资料架推到适当的地点；还有些企业则在办公室的设计上，特别增加了 员工可以互相闲聊的交谊空间。类似这些作法，都不是正式的法令规定，而是在员工的工作环境上，自然地增进员工间互动与沟通的机会。
形成学习网络 更多的人在学习和运用该创新成果的基础上，应该给出更多的反馈，形成特定的学习网络（也有人成为实践小组、社团，Community of Practice，简称CoP）。这时候，学习就从少数创新个体过渡到一个或更多的团体，并形成互动。
除了企业内部的互动与沟通以外，企业之间的沟通互动也不能忽略，例如，同行业之间可以透过业务的往来或商会、公会的活动而互动。从创新学习的角度来看，除了同业间的沟通交流外，现在流行的异业交流，也十分值得推广。
形成学习机制和学习保证与促进机制 组织学习是一个系统工程，如果不是精心培育，学习就不会真正发生。同样，如果学习只是一个孤立的项目或任务，而不是全体员工发自内心的追求，企业也不会开 始真正的学习。因此，在组织学习的第四个环节中，组织应该在整个企业层面上建立学习机制和学习促进与保证机制。所谓组织的学习机制，包括建立组织共享的知 识库、知识的显性化、从过去经验中学习和“干中学（Learning by Action）”以及向顾客学习、向他人学习等社会化的制度和规范；而组织学习促进和保证机制，则要从企业文化、规章制度、组织结构与流程以及技术等方 面，建立适宜学习、鼓励学习、促进学习的环境。
通过这么一个循环的过程，将促进个体产生更多的创新和反馈，从而使组织学习能够像“滚雪球”一样，越来越壮大。通过促进个体学习，进而带动团队 和组织学习，企业就可以建立起灵敏的竞争情报系统，敏锐地察觉客户需求、竞争对手的变化以及技术、社会环境的发展趋势；同时，快速掌握组织内部运转状态以 及各项指标的健康状况，每个个体都能理解这个组织的目标，并适时采取最佳的应对策略和行动，从而使企业成为“敏捷”的学习型组织。
硅谷与3M：成功的集体学习范例
事实上，上述组织学习持续发展的过程和硅谷的发展有着惊人的相似之处。在硅谷发展的早期，得益于斯坦福大学和仙童（Fairchild）半导体 公司这些极具创新性的“个体”以及美国加里福尼亚州适宜的环境，吸引了大量知识工人，加上硅谷独特的文化氛围，大量的知识交流、传播和人员流动，促进了更 多的创造，从而引发了硅谷的迅速成长。
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