简介
许多测试管理者是从技术部门进到管理阶层的。尽管他们有可能受过很多测试或软件工程的培训和指导，但他们还是很难经常从失败和错误中学到管理技巧。作为一个管理者，你有两项基本工作：找出为你工作的最好 的员工并且建立一个能够使员工完成工作的环境(使他们最好地完成工作)。这篇文章讲述了一些我学过的关于这些管理工作的经验。
总是那些人――帮助人们最好地完成工作
1.为工作雇佣最好的员工
我遇到许多管理者，他们要雇佣的员工仅仅是他们上一个雇佣的翻版。作为一个测试管理者，你必须对你需要什么人做出评估。假设现在你的部门满是极好的探索型的测试员。如果你还要雇另一个探索型的测试员，也许比你现在的要好，但是他对你的空白领域有作用吗?也许有，也许没有。
工作的最佳人选也许就是你现在这个小组里所没有的类型。最佳人选或许并不“适合”你通常的工作方式。作为一个测试管理者，雇佣一个最佳的员工要用发展的雇佣策略，面试时要检验他是否符合这个策略。这可以让你找到最适合这份工作的人员，他能够完成必要的工作。
2. 安排每周与你的每个小组成员在不被打扰的环境进行谈话
最为一个测试经理，主要工作之一就是定期评定你的组织做了些什么并且是怎样做的。你还要为你的员工做一个报告，关于充分了解他们正在做什么和他们是怎样做的，以此来给做他们正式的和非正式的工作成绩考核。如果你没有了解到每个人的动态你就不应该对你的报告满意。
我定期地给我的小组成员每周在不被打扰的条件下做一对一的谈话。(当我管理12个员工的时候，我安排在另外一周会见另一些人)。我每周用30分钟来和每个员工谈谈他们的工作：他们工作中的问题或是意见;他们是否需要帮助，他们的表现和他们达到目标的兴奋。我一般安排一周的某天来进行一对一谈话。我事先安排出和每个人的特定时间，接下来我亲自会见他们每个人。如果我们不能把所有需要谈到的细节都包括，我们会安排另外一个时间来继续。
许多管理者说他们没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。据我的经验，如果我不能安排时间和我的员工进行每周的谈话，他们会来打扰我的工作，因为他们无论如何还是必须要来找我。
如果你安排和你员工的谈话，你必须减少计划外的打扰(既有他们的也有你自己的)，并且更多的了解他们在做什么。当你清楚你的小组正在做的，你才能更有效率地帮助他们明确优先应该做的工作，重聚资源，重新计划工程的部分，排除障碍等等。
3. 假定员工知道如何完成他们的工作的人员
因为很多管理者起初做的是技术工作，他们知道他们的员工现在从事的工作。他们认为他们现在知道。如果你已经管理了两三年，你也许还没有你的技术员工知道的多，尤其是怎么样完成日常工作。
你或者你的前任者雇佣你小组的员工。假设你雇佣这些人因为你认为他们能够完成工作，如果你设想每个人都知道如何完成他们的工作，你将得到比假设他们都不知道怎么完成的更好的效果。即使有些员工在无论你设想是否都能成功完成工作，但是有些员工将会被你对他们的想法所影响工作。
因为我知道我的员工都知道怎样做他们的工作，我给他们分派任务。问他们是否需要帮助，然后留他们独自完成(除非他们寻求帮助)。我的意思并不是你不应该在他们工作的时候和他们说话，你只是不该打扰他。打扰可以分为几种不同的形式：
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