新产品研发风险分析与解决之道[4]
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(一)重视和改善新产品开发的规划
1市场和技术相结合
美国学者雷诺德斯(William.H.Reynolds)认为，市场和技术的双向适应性选择最能正确描述新产品开发的演变过程。即消费者的需求创造产品技术开发的机会，产品技术的发展也将创造消费者的需求牗在服装界，新型面料的出现对消费潮流的影响最为典型;在个人通讯领域也是技术的发展创造了消费者的需求牘。随着技术和产品生命周期的普遍缩短，此方面的现象越来越突出。
2创新和仿制相结合
许多经营良好的企业并非以创新为其主导思想。就市场策略而言，仿制产品的最大好处是至少可以部分地避免产品开发先期投入所需的巨大的宣传、促销费用，以及在市场营销方面的错误(如国内早期VCD市场，万燕承担的风险极大)。同时可对市场领先者的产品进行要素改进，超过领先对手。而创新的最大好处是：可以申请专利或技术保护;产品导入期容易获得超额利润;必要时可出售产品许可证退出市场;市场形象良好。
3独立开发和联合研制相结合
有资料显示我国研究机构或部分企业的科研开发能力与国外相比并不弱，但我国整体工业技术却落后许多，此中原因除缺乏相应的投资体制支持外，我国科研开发体制造成的各自为战、与市场脱离的闭门造车等弊端不容忽视。实践证明，以各单位而不是以项目、以市场为核心是损害科研创新最主要的因素。联合研制有购买许可证、合资经营、专有技术引进和兼并等多种方式。
4改进现有产品和发展产品线
根据美国一家研究机构的统计，1979-1984年间美国700家投入市场中的新产品分布情况如下：
世界范围的全新产品 10%
企业的新产品线 19%
现有产品线的新品种 26%
现有产品改进或变型 26%
现有产品成本降低 11%
成熟后期产品的新生 8%
上述资料显示，上市的新产品中大约有四分之三都可归为现有产品的改进而产生的新产品。实际上，现有产品标志着企业形象、产品等在市场上确定了一定的地位，其市场需求有可能通过现有产品的性能和质量的改进而扩大。因此，改进现有产品和发展产品线可以作为新产品规划的一个重要而有效的原则。
(二)完善新产品开发的组织结构
有效的组织需要两个要点———明确的开发目标和迅捷的组织内沟通(Dougherty 1987)。一些较成功的开发项目都事先设定了商业上的标准，如该产品能在5年内引入市场;该产品的市场潜量最少为5000万元和20%的增长率;该产品将取得技术或市场的领导地位等。
1产品经理制
许多公司把新产品的构思任务交给它们的产品经理，实际上，这种方式有可能比较片面：许多产品经理忙于管理其生产线，他们除了对生产线上的流程和环节熟悉外，对市场需求、产品开发与其他部门的协调难以胜任。因此产品经理制并非最恰当的新产品开发组织形式。
2新产品经理制
优点是使新产品开发在企业内的功能专业化了，但新产品经理的工作可能局限在公司现有的产品市场范围或产品线的延伸。
3新产品委员会
许多公司设立专门的高层管理委员会审核新产品建议。
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