实施ISO的困惑

Ｘ公司前身为广州一大型国有卫浴用品生产企业，已经有30多年的历史。1998年在国有企业改制中成立中外合资企业，专事于卫浴用品的OEM及ODM生产，客户大多来自国际知名卫浴企业，如摩恩，DELTA等。现有员工2400人，其中有1800人为一线生产工人，中层及以上管理人员约为120人。公司合资以后，业务获得迅速发展，营业额以年平均70%的速度递增。公司在1999年通过了ISO9000，并在2000年用了ISO9000的管理流程更新版。 但随着业务的迅速发展，管理中的问题也逐渐暴露出来：
　　
　　 国际客户对产品的设计及质量、速度要求越来越严格，在国际市场的竞争压力下，迫使管理发展还不成熟的 X 公司必须实现从以前的计划生产转变为根据订单要求进行少量而多样产品的生产。为了赶时间，员工常常不按原来规定的制度和流程来操作，结果 ISO9000 制度变成一纸空文，而管理层对此也只能是睁一只眼，闭一只眼。由此而导致的负面影响是导致员工工作的随意性加大，同一件工作会出现多达五六种完成流程方式，相关利益者也都会借此为己获取私利，严重影响工作的效率和效果。
　　
　　 ISO9000 的管理标准没有严格的绩效管理系统配合， 也使得 ISO9000 、 MRP 及精益生产培训出来的效果归零。
　　
　　 业务的蓬勃发展使得部门和岗位不断增加和调整，而公司却没有及时更新岗位说明书，员工无法得到确切的要求及指导。
　　
　　 2000 年开始公司引入绩效考核的概念。 但由于职责模糊， 且员工没有确切的目标和行为规范。管理部门也没有对员工的关键行为结果进行记录。公司的高层只有根据经营状况主观判断，先给出各部门的平均考核得分。比如说：行销部门 80 分，生产部门 70 分。那么各部门经理就根据这一最高指示分别给其下属打分， 总平均分不得超过部门平均考核得分。看起来，好象有绩效考核， 但是主观性太大，员工反而摸不着头脑。
　　
　　 公司规定：如果连续三个月得分在 75 分者将被辞退。没想到， 本来是想激励员工的政策，由于考核时缺乏明确的客观标准和培训，使得中层经理在考核时的主观性及随意性非常大，甚至可根据自己的喜好随意给员工打分。同时考核的结果并没有与薪酬制度、培训发展政策相联系，员工干好干坏一个样，极大地损害了员工的工作积极性。最后往往被淘汰的是那些不懂得讨主管欢心的员工，而留下来的则是一些中庸分子及拍马屁者。公司的生产运营也受到很大影响。
　　
　　鉴于此，公司高层开始反省，从以下部分着手改良公司绩效管理：
　　
　　从 2003 年开始，公司下决心开始理顺全部生产流程。 开始员工队伍反抗心理很大， 在开会的时候，各部门的头儿甚至拍了桌子。公司的行政部门也在推动中慢慢摸索。总结出三点：先吹风，告诉大家我们要开始做这个工作了，有什么重要性；然后，争取上层的支持，如果上层有顾虑，就先放一放；然后进行培训，并先专注精力树一个典型出来，让大家看到效果。经过如此“痛苦”的过程， 7 个月后，他们整理的 200 多个小工作流程， 120 个大流程，并 47 个核心工作流程。 他们戏言“原来水是浊的，现在已经可以看到石头了。”
　　
　　制定岗位说明书。此项工程仍然很浩大， 2400 人，很多员工的职责是相互交叠的。 怎么办？他们首先让各岗位员工和经理自行写各自的岗位说明书， HR 通过分析工作流程确定所需的各个岗位，再与各级部门经理确定各个岗位的说明书及目标要求，由主管签字确认，作为年底考核的依据。
　　
　　抓住关键员工，从 2003 年底开始对中层以上管理人员进行全方位绩效考核，希望借此转变公司的整个绩效管理。
　　
　　接下来他们正打算通过引入 OA/ERP系统将流程固化，降低工作的随意性，也正在与很多咨询公司在商谈。我们在采访中发现很有趣的一个现象：好多关于岗位评估和职责说明的工作是由公司IT部门做的。“这是我们曾经引进MRP流程时，换来的教训。 IT系统只是支持，如果管理没有理顺， IT部门的努力和投资就没有任何回报。”年轻的公司IT经理说道。
　　
　　管理一个 2400人，且员工构成复杂的大中型企业决不是个简单的事情。也不是纯粹的学术理论，外资企业的先进经验和几天的培训就可以解决所有的问题了。他们很谨慎，因为此时一个错误的投资决定，可能导致后患无穷。
　　
　　在如此重大的决策面前，您对这家公司的历史情况及现在的做法有什么意见和建议？他们的做法是否能够全面扭转公司的管理“混乱”？如何提升公司的业绩和竞争力？他们的ERP和绩效考核如何能够有效结合？应该注意些什么？如何最终建立组织执行力？

原文转自：http://www.ltesting.net