软件项目管理的矛盾平衡[4]

发表于:2009-12-02来源:作者:点击数: 标签:项目管理矛盾软件
软件项目管理 的矛盾平衡[4] 项目管理软件 关键字:项目管理 矛盾平衡 原来,公司为这个项目组建项目组时,人力上,核心组员一共才5人,其中还有两位由于来自公司其他部门,时常被其所在部门领导临时派活;经费上,公司没有下放任何权限,所有项目开支仍然要

        软件项目管理的矛盾平衡[4] 项目管理软件

  关键字:项目管理 矛盾平衡

  原来,公司为这个项目组建项目组时,人力上,核心组员一共才5人,其中还有两位由于来自公司其他部门,时常被其所在部门领导临时派活;经费上,公司没有下放任何权限,所有项目开支仍然要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序;物质上,项目开发过程中,需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小王,在具体实施项目建设时,可利用的资源常常捉襟见肘。

  是小王自己能力有限,还是公司管理混乱?小王曾一度十分怀疑自己的管理能力,为了给自己充电,专门报了一期项目管理培训班。培训结束后,小王发觉不是自己能力出了问题,而是公司在项目管理机制上出现了问题。

  小王的公司将各项资源调配的权力,牢牢地把握在公司各个部门手中,公司所有项目在实施过程中,项目经理的实际权力相当有限,有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。来自其他部门的临时组员,由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管,常常对小阎分配的工作不以为然。而在资金与物质调配上,面对公司的后勤、行政、财务等诸多主管部门,小阎更是无可奈何。

  其实,小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。在国内的许多国有、民营企业内,项目经理在企业中的地位往往比较弱势,企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中,项目经理虽然直接对项目的成败负责,但却缺乏相应的权力。

  2. 许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。传统模式中,资源大都为职能部门所控制,面对资源调配时,项目经理的权力处处受限。传统的管理模式导致了许多项目上马后,或是长期无法完成,或是成为“半吊子”工程,乃至最后以失败告终。企业要想其各个项目快速并成功实施,就必须对企业各项业务实施项目化管理,尽可能将企业的资源实现最优化分配。

  要实现资源优化,企业就要面对多项目协调、部门协调等问题。如果实行各项目的独立管理模式,往往会出现各项目之间无法很好协调,极容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏职能部门间的协调,往往会导致管理错位、资源配置滞后,严重阻碍项目实施和管理。

  面对多项目管理,企业要通过建立项目管理知识库,通过优先级评价体系等方式,按项目组合管理的理论,使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。对于相互间有关联的项目,还应当注重协调与沟通机制的建立,以使宏观的规划与协调更加合理与优化。

  而对于部门间的沟通,企业须逐步建立起有效的沟通机制,使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。

  中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。2001年,研究院开始在全院推行项目化管理。随着研发任务的增多,大量的协调工作也随之而来。各项目都希望占用尽可能多的资源,这也给研究院的调配工作带来很大麻烦。为此,研究院专门设立了项目管理办公室(PMO)负责项目的管理、协调工作。

  

原文转自:http://www.ltesting.net