如何医治预算绝望症?[2]

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　　再来看看福特公司的例子?苛刻、缓慢的预测制度把人们拖累得精疲力竭。按规定，每年由总裁室发布预算通知，层层下达。在基层，由低级经理们做出预测，然后再耗时废力地逐级上报，层层审批。高层主管人员要等待漫长的时间，最后才能看到关键数据，例如来年计划推向市场的车型种类等等。 基于上述情况，福特公司引入了一套名为F@ST(闪念财务)的系统。通过系统，自下而上，各级主管人员均可随时调阅销售收入和产品设想计划，真正做到了随时输入，随时查看。因此，大大节省了时间，此外，成本削减或许也相当可观。

　　然而有一点可以肯定，福特公司也好，Handelsbanken银行也好，成功案例并不少见。但是，毕竟没有一种普遍适用的预算模板，以便其他企业拿来加以运用。原因是不同行业间，企业需要极具差异性，此外，还涉及企业规模及其他考虑因素。不过，我们的研究结果明确指出，把预算流程割裂开来，单独运作的做法是错误的。成功就要求企业将其视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，包括战略规划、绩效报告和目标确定。

　　科学预算四原则

　　而要对上述职能进行有效的整合，还要求企业进一步遵循如下四大基本原则。

　　速度 首先，要彻底抛弃在预算制订中依赖电子表格的做法。因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度，少说也得耽搁数天时间。今天，新型网络工具的运用有助于削减行政开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。 思科系统公司采用了一种共用数据库的方法，这无疑推动作业整合这股潮流更向前跨进了一步。该公司每购并一家新企业，都要鼓动对方采用与之相同的财务系统，哪怕将改换较新系统版本，走回头路也在所不惜。原因是，采用共同系统易于在全公司范围内实施数据整合。因此，公司就能确定每天的财务健康状况。事实上，在思科公司，只需短短一小时时间提前发出通知，就能迅速完成“虚拟结账”。

　　准确性 传统经验告诉我们，调整预算流程的窍门就是越少人介入越好，这样就能节省管理层的时间和精力。因此，许多企业将大部分预算工作交给财务人员去完成。结果如何?这样一来，许多真实反映企业计划、卓有价值的细节信息遭到遗漏，例如企业推出新产品的数量等等。面对瞬息万变的市场环境，此时只有那些当事的经理们才具体掌握着最新的动态情况。

　　而解决之道就在于让更多人参与到预算流程中来，不过在时间上要给予一定的限制。一家德国电信公司就是这样做的。以前，公司大约要依靠80位高级经理来提供预算数据。最后，它们终于明白，如果让所有经理层，共800人一起参与到预算流程中来，就能获取反映公司实际情况的更准确信息。 听起来似乎没什么大不了的，其实不然。公司一改常规，没让经理们填写长达150至250行的预算表格。相反，只要求他们提供10项数据信息，包括推销电话数目、新客户数量以及促销活动次数等，但按要求每月报告一次。显然，要管理好这样一个庞大预算流程，就需要企业适当地运用信息技术手段，迅速完成数据的收集与整理工作。

原文转自：http://www.ltesting.net