4. 有效的过程并不意味着各种文档和记录
过程的有效性体现在做事的效率和效果，而非完善的文档和记录。一个印度同事曾经问我，“你认为项目组的会议记录是必要的吗?人们有多少机会要查阅以往的会议记录?”我之前没有考虑过这个问题，于是他自问自答。他说现在我们已经有对项目风险、行动事项、重要决定的追踪表格，我们完全可以把会议中识别的风险、待办事项等记在这个表格里，所以再去写会议记录是多余的。他的这番话提醒了我：要学会质疑，不要全盘接受。后来这位同事主持修订了新版本的组织级流程定义，我发现会议记录模版确实被砍掉了
按照他的思路我重新审视各种模版和检查单。我发现供质量保证人员使用的过程符合性检查单似乎是多余的。质量保证人员的职责是监督执法，检查既定的流程是否被遵循。这类似于法官的工作。我们回顾一下法官是如何宣判的，他们说某人违反了某条法律，并没有说某人违反了某检查单中的某一项。所以项目计划就是过程符合性检查的依据，因为项目计划包括了任务分解，方法或工具的选择，产出物的定义等事项，项目计划体现了项目组对组织级流程的裁剪。例如，如果项目任务分解包括了代码评审活动，最后项目组没有做评审，质量保证人员就应该指出这一点。可见，不一定对每种检查都要有个检查单。
总之，文档和记录只是为了实现管理目的，而不是为了应对认证。我们需要花心思把各种文档的模版设计得简洁易用。
5. 过程太厚没人看
我们公司的组织级流程定义放在公司内部网上。如果把所有的过程描述、模版、指南、检查单、示例都打印出来，我估计可以有枕头那么厚。很多新员工对组织级流程的第一印象是不错的，“嗯，大公司遵循流程”。但是他们在项目中遇到问题想从过程资产中寻求帮助的时候，就会发现信息太多，似乎都有道理，而把这些方法都用到项目中又没必要。可是组织级流程没有对必须要做的活动给出明确的定义，因此大家觉得流程太重，而又不知如何裁剪。大家对过程资产有了这样的印象后，也就不愿去看了。以至于其中一些真正有价值的信息也被人们忽略了。我参加过咨询公司关于EUP(Essential Unified Process)的培训，觉得他们给出的一个比喻很形象。这样厚重的流程好像一锅汤，你无从选择喝其中的哪一部份，因为它不可分离。你要是一股脑把汤都喝下去也不受用，会撑坏肚子。
受EUP过程卡片的启发，我们决定从一锅汤中提取有营养价值的成分放入一个个小盘子中端出来，供大家有选择地品尝。意思是提取关键活动，对每一个关键活动做简要描述，做成手掌大小的过程卡片，这套卡片成为组织级过程资产的索引。人们首先熟悉整套卡片，对关键活动有了初步了解再根据需要去过程资产中有选择地学习。如图所示，需求工程中关键活动做成的卡片。
图2 过程卡片示例
过程卡片不仅作为组织级过程资产的索引，而且为过程裁剪提供了依据。上面的例子展示出项目组对过程的裁剪可以通过三个方面体现：对于活动，方法/工具和产出物的选择。
管理人员的三项技能
尽管软件过程改进在国内是个新兴的专业，我们可以借鉴通用的管理经验和工具，例如前面提到的目标分解，先试点、后推广，等等。无论处于什么行业，这都是普遍适用的。关于管理人员的技能发展也有一个模型可供借鉴，如图3所示。
图中的三根线代表管理人员应具备的三种技能。
专业技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成任务的能力。
人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
概念技能：把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力，等等。
图3 管理人员的技能要求
过程改进经理作为公司的中层管理者，对其人际技能的要求是比较高的。在实际工作中，搞技术出身的同志却往往忽略这个方面，所以这里就人际技能谈谈自己的体会。
过程改进经理在公司内部要和三方面人员进行沟通：总经理，中层经理(主要是业务部门经理)，以及工程师。下面逐一分析他们对过程改进工作的态度。一般来讲总经理都能够理解过程改进对于公司长期发展的重要性，在各种场合都会对过程改进工作表示支持的。业务部门经理有多项目标要完成，包括营业额目标，人员能力提升目标等，过程改进只是目标之一，因此业务部门经理需要对各种任务进行平衡，充分利用有限的人力、物力和时间资源来完成各项任务。工程师在项目进度压力不是很大的情况下，在项目之余会乐于学习一些新方法、新工具，所以他们认为过程改进对他们提高效率、提升个人能力是有好处的，他们期待能够得到帮助来缩短学习曲线。
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