robbin谈管理：改造团队的经验(2)

　　这几年，我根据自己的经验，以及亲眼看过的诸多案例，总结了一个规律：一个新的高管接手团队以后，问题将在半年之后集中爆发出来，而成绩将在一年之后得以体现。

　　接手一个团队的前半年，往往还处在逐渐消除前任痕迹，打上自己烙印的过程中，在这半年无论高管多能干，业绩也不可能立竿见影。如果这半年能迅速出业绩，往往不是因为你能干，而是因为你的前任给你留下了一个很厚的家底。

　　真正的挑战来自于半年之后，前任的余热已经全部发挥完了，你的烙印开始打在团队身上，而前任的痕迹还没有消除干净，各种矛盾就会集中爆发出来，这才是真正考验你的时刻。你能不能消化掉这个团队，和这个团队发生美妙的化学反应，全看这半年。

　　而到一年任期的时候，你合格不合适可以盖棺定论了。要么你已经改造了整个团队，业绩开始快速上升;要么你的团队还是一团遭，业绩没有任何起色。

　　我前半年以稳为主，并没有遇到什么挑战，业绩也确实乏善可陈，真正的考验都发生在半年以后，而产品改造的成绩差不多都是在一年左右的时间开始井喷的。我也见过这样的案例：高管空降过来的前半年恰逢不错的外部环境，前任留下的家底也不错，业绩开门红，上下皆喜。但是半年过后形势大变，各种矛盾集中爆发，团队动荡，骨干员工纷纷离职，业绩一落千丈。

　　所以我以为，前半年就出业绩对空降高管来说不是什么好事，这个业绩本来和你无关，但是这么快出业绩非常具有迷惑性，让你以为自己轻松的搞定团队了，却不知下面矛盾重重，暗流汹涌。而且就算你当时能够意识到问题，但由于有良好的业绩，任何人都会犹豫要不要动手调整。而等问题在半年以后集中爆发出来，你再想着手调整团队，已经错过了最佳时机了，就算最终能够解决问题，也需要付出巨大的代价。

　　刚刚空降到一个新公司的前半年，管理一个团队最重要的事情是： 保持团队的稳定，解决团队的急迫问题，寻找团队的问题根源，有针对性的提出解决方案，这样才能取得团队对你的信任和依赖，你才能接着干下去。如果你和团队之间的信任关系在半年以后还没有建立起来的话，这个时候就是矛盾集中爆发的时刻了。已经找到团队的问题，采取了有针对性的措施，并且取得了团队的信任和支持，这个时候可以开始招聘新员工扩充团队了，现在才开始真正的挑战。

　　我在入职半年以后开始大批招聘新员工，当时老员工也走了一些，团队只有10名员工，缺岗非常严重，因为刚好赶上招聘季节，所以一下招了10名新员工进来，这个时候我开始犯错误。我以为通过半年的时间对团队的调整已经到位，业务流程也重新规范起来了，管理制度已经明确，团队信任也建立起来了，剩下来的事情应该是很简单的，就是针对缺岗的职位招人填坑就行。但事实是10个新员工入职一个多月以后，竟然有5人离职。。新员工对这个团队竟然如此排斥，显然我太低估了团队改造的难度，后来我反思自己至少犯了三大错误：

　　一、管理风格不对路。

　　作为一个管理者，有两类不同的业务管理风格：一类是抓大放小型的，充分放权手下，只关注大的问题，协调团队，自己不会深入业务第一线的细节;另一类是事无巨细型的，非常关注并且能够深入业务第一线的关键性细节，对团队管的非常细。这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状况。

　　在我入职的前半年，我的管理风格是抓大放小型的，尽管我亲自接管所有跨部门协作，但是部门内部的业务我管得很少，基本都是放权手下，只抓目标是否达成，不关注执行细节，当时我更关注的是制度的推行和流程的建立，所以我当时工作并不累，也不算忙。这个时候我意识到，尽管制度和流程已经理顺，但是这个团队人员残缺，各个职能团队和岗位都缺人，包括骨干员工在内还没有人真正达到了我对工作上的要求，这个时候抓大放小是不对的。

　　抓大放小适合于一个成熟的团队，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够完全领会并且达到你的要求，这个时候你放权可以充分调动团队的自主性和创造性;但是对于一个制度刚刚建立，流程还没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，抓大放小是错误的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。

　　如果你做不到这一点，那么你永远也无法成功改造一个团队，如果你自己不深入业务第一线，你根本就无法发现最核心的问题是什么，最有效的解决办法是什么，你根本无法触及核心问题，何谈有效解决问题呢?这个时候还搞抓大放小根本就是隔靴搔痒。我这些年看过了太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。总之，作为管理层，如果自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队什么指望都没有。

　　因此我开始有意识的改变自己的管理风格，当时采取的一系列措施有：

　　1、我本来有自己独立的办公隔间，不和员工在一起办公。这个时候我搬到员工工位坐，这段时间主抓哪个团队的工作，就搬到那个团队中间的位置坐，随时随地和员工沟通，检查员工工作，及时解决团队出现的问题，并且这样做也可以身体力行的教会员工怎样正确的做事情，怎样达到我要求的工作标准，怎样成为一个优秀的员工，怎样避免犯不应该出现的错误。

　　2、主动给自己设立3个月的冻结期，杜绝一切外事活动，专心致志在公司蹲点练好部门的内功。

　　3、深入业务第一线，狠抓细节。如对研发团队我会做详细的code review，亲自带领研发团队做技术交流和分享，参与技术讨论亲手定架构方案;对产品团队我会仔细检查每个产品原型设计;对运营团队我会亲自撰写社区公告文案。每周和各个团队Leader详细检查工作内容，事无巨细。

　　这段时期其实是我工作最累的时候，团队方方面面统统抓统统管，有段时间因为精神过于紧张，以致于晚上睡觉的时候还觉得自己心脏砰砰砰的跳，但是效果非常明显，通过一年的时间彻底打造了一支执行力非常强，非常团结而且有默契的团队，可以说整个团队的工作方式和思维方式都深深打上了我的风格烙印。我个人认为，凡是希望彻底的改造一支团队，重建团队的文化，作为团队的领导人，必须经历这样一段亲力亲为事无巨细的过程。乔布斯在1997年重返苹果公司担任iCEO以后，也有相当长一段时间亲力亲为事无巨细，《乔布斯传》中详细描写了这一段经历。

原文转自：http://www.kuqin.com/shuoit/20131122/336451.html