robbin谈管理：改造团队的经验(3)

　　二、忽视了团队文化的冲击。

　　关于公司文化氛围的重要性我现在觉得怎样强调都不过分，我准备以后另外写文章谈文化问题。但在当时我完全没有这方面经验。当出现严重的新入职员工离职潮以后，我找了一些在职和离职的新员工私下的调查和谈话，渐渐发现了问题的严重性。当时部门都是工作多年的老人，老的风气和习惯已经形成了很顽固的不良文化，新人很难适应这种不良的文化和环境，同时又被个别老员工灌输了太多公司多年前沉芝麻烂谷子的负面八卦，工作情绪受到很大的影响。老的不良的文化包括：做事情没有积极性;永远不承认自己的错误，永远找借口推卸责任，永远都是别人的问题;不求有功但求无过;责任心差，对待工作自我要求低;对工作安排喜欢讨价还价;碰到困难就退缩;喜欢嚼八卦和流言。

　　在一个不好的文化氛围下，优秀的员工会被排挤，团队没有向心力，也很难留住好的人才，员工流失率会非常高。我认为衡量一个团队文化氛围是否有吸引力，有一个很重要的指标，新员工的流失率：如果一个团队氛围非常好，新员工入职以后往往能够快速融入进来，流失率很低;如果团队氛围差，新员工入职以后比较茫然难以融入，往往会很快离职，流失率非常高。我见过不少团队有一个现象：新招聘的员工总是留不住，招一个人走一个人，几年过去了，团队里面还是那些老面孔，貌似团队稳定性高，但实际上这样的团队是文化氛围非常糟糕的，留不住新员工远远比留不住老员工可怕。

　　我希望给团队树立的文化是：

　　坦诚，公开，透明

　　平等相处，消除等级感

　　工作气氛轻松，团队关系和谐

　　主动承担工作，积极配合同事

　　责任心强，执行力高

　　具体采取的措施包括：

　　加强部门内部的沟通和交流，打造一个交流氛围浓厚，成员关系很融洽的部门。鼓励员工工作时间经常热烈讨论和交流，甚至说说笑笑，无拘无束;

　　重视团队内部的分享，团队间轮流进行内部培训，将自己最近钻研的工作和技术心得向大家分享;

　　在部门内部加强团队管理，树立赏罚分明，及时落实的威信，发现问题迅速解决避免拖延;

　　抓重点团队主次分明，在团队建设积极向上的交流氛围，推动整个部门风气的转变;

　　坐在员工旁边，及时和员工交流，杜绝各种杂事，拿出时间多和员工交流;

　　实践证明，只要团队领导身体力行的亲自抓团队，改造团队的文化氛围就不是一件困难的事情。我花了3个月的时间就扭转了部门文化氛围，6个月以后团队已经能够达到我树立的标准了，之后只是反复不断的强化而已。当整个部门建设了良好的文化氛围以后，很多事情都会变得非常简单：新员工和老员工开始融合成为了一个集体，团队的执行力得到了巨大的改变，过去我下达的一个命令，要我自己一个环节一个环节盯下去才能完成，这个时候下达一个命令，整个团队就会动起来自己按部就班的执行下去，并且这种风气反过来开始影响老员工积极转变，形成了美好的化学反应。

　　三、对新员工入职的适应期缺乏经验。

　　新员工入职的第一个月对他具有决定性的意义，对新员工的第一个月必须非常重视，安排专人做导师。我当时对于新人入职也没有太多经验，忽视了这一点，结果一个多月10名新员工密集入职，我没有专门制订新人入职以后的培训和工作安排，当时我又有一个多星期不在公司，新人入职以后非常茫然。

　　后来我总结了新人入职的很多经验，采取了不少措施：

　　我将带新人列入各个团队经理的绩效考核项目之内，加强对团队经理带新人方面的考评;

　　每周和各团队经理沟通新人入职后的表现状况，入职前两周几乎天天询问团队经理，对新人出现的各种状况立刻采取应对措施;

　　我定期对入职新人进行本部门的新人培训，帮助新人迅速了解部门状况;

　　对团队经理们进行管理培训，教会他们如何带好新人;

　　之后新人入职以后的融入情况就变得越来越好，2011年全年新入职员工几乎占整个团队3/4，但是团队消化新员工的状况非常良好。并且随着新鲜血液的不断加入，很多新人工作的冲劲和心气对部门文化氛围不但没有冲淡，反而对部门文化进行了很大的加强，而这种更加活跃，更加积极主动承担责任做事情的态度反过来又不断激励了部门老人改变自己的作风，以更加积极的态度工作，新人和老人之间的互相促进起了美妙的化学反应。

　　从我招聘新人面临严峻的挑战开始，大约用了9个月左右的时间完成了整个部门团队的建设和文化的重建，之后就再也没有碰到过太大的困难，基本上是越来越顺利了。我感觉搭建和培养一个团队，有点像NBA的球队总经理经营一支NBA球队一样，你必须时时刻刻仔细呵护好这支团队，放入合适的人组成拼图，让团队形成化学反应，然后不断的优化和提升这只团队的战斗力。而且经营团队也是逆水行舟的过程，如果你什么时候放松了要求，团队就会慢慢变质，所以你必须时时刻刻去强调文化价值观，优化团队结构，激励团队士气，这是一个有点累但是很有成就感的工作，特别是当你看到一支团队从死气沉沉的状态在你的手里天翻地覆的变化，团队和你之间形成了坦诚和信任的关系，在工作上建立了默契以后，你会感觉自己和这只团队已经血脉相连。

　　在这个阶段，优化团队结构往往是领导需要面临的最大挑战。领导需要根据团队的文化价值观和业务能力的考核，淘汰那些曾经作出过贡献，但是现在不符合团队价值观，对团队实际有负面影响的员工;或者虽然个人性格很好但是业务能力差的员工。

　　有很多领导抱有妇人之仁，喜欢在团队里面留着这些不合适的员工，不愿意淘汰这些掉队的员工。但我认为这种做法是大错特错了。中国有句成语叫做“大仁不仁”，意思是说真正的大仁大义是不滥施仁义。滥施仁义就会赏罚不分，令那些真正做出卓越贡献的人受到伤害。杰克韦尔奇也一再强调对待员工要区别对待，优秀的员工重赏，糟糕的员工不能一念之仁，不处理糟糕的行为，不处罚糟糕的员工，结果就会伤害整个团队的积极性，进而影响整个团队的稳定性。

　　在我看来，管理者应该为整个团队负责任，对于那些已经不符合团队要求或者业务能力差的员工，如果领导一昧包容，实际上就是在伤害那些表现优秀和符合团队价值观的员工，长此以往就是一个典型的逆向淘汰，优秀的员工会逐渐离开，留下来的都是不合格的员工。因此对待那些不愿意融入团队，不求进步的员工绝对不能手软，必须严格要求，如果实在无法改造，必须请他走人。

原文转自：http://www.kuqin.com/shuoit/20131122/336451.html